「上市条件」关麦杨伟:数字化焦虑与分销行业的突破,数字化是老板的模式

股票资讯  2021-04-16 17:38:24

原标题:冠迈杨威:数字焦虑与分销行业的突破,数字化是老板的模式

指南:

和很多分销企业的老板聊天,发现普遍存在着对数字化的焦虑。看到有些年收入一亿的企业上了体制,就把员工折腾个半死,差点罢工。有些年营收3000万的企业不使用系统,还活的好好的。我的企业应该数字化吗?到底要不要上系统?这就是分销企业的数字化焦虑。大家的焦虑减轻了,突破自然就来了。(本文由嘉宾发言速记稿整理)

冠迈董事长杨威在第四届食品供应链论坛上发表演讲

典型0 ~ 1亿+企业的发展路径

先看几张图。什么是数字化?现在的行业现状如何?

第一张图,场地环境比较差。创业之初,很多企业的场地条件甚至都不那么好。别小看这个房间,这个企业年营业额3000万。第二张图,经常去农贸市场的人可以看到,一些食品配送企业为了降低创业初期的成本,直接在路边分菜。这样的公司一个月赚个一两百万就送十个客户。图三是关麦某客户的分拣配送站点,很漂亮。是数字的吗?有人觉得,不就是为了让地上的格子更规整吗?图4,除了比以前更加标准化,还有电子秤可以直接和系统连接。这叫数字化吗?

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图一

图二

图三

图四

回头看图5,部分企业有电子秤和传送带,提高运营效率。图6这是一家清洁蔬菜企业。当员工切黄瓜时,他们可以通过下一个屏幕看到应该切多少公斤黄瓜,而不必每次都称重。图7是使用系统的老板每天应该阅读的数据。我们可以清楚的看到每个客户的分布情况,每天有多少客户注册,数字化程度更强。图8也是一个系统数据图表。管理层不需要去分拣站点,通过后端数据就可以知道96.77%的分拣完成。看看四点半的时间,你今天不应该迟到。

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图五

图六

图七

图八

我们来看看0-1亿企业的成长期,看看你自己的企业处于什么状态。

(1)有利于商业

这个行业的玩家,最开始,大多是靠关系。今年你有关系拿到一年订单,明年他也会和另一个有关系,但是他更强的硬实力会撬你的客户。

(2)努力工作,努力实力和成长

长期在这个行业发展,相信大家都不是单纯依赖关系,所以第二阶段需要锻炼硬实力。有哪些硬实力?有配送中心,作为学校一定要有营养餐菜单,微信商城等。

③竞争加剧后,在低毛利中求生存

竞争越来越激烈的时候,比如杭州,某学校给供应商A一个月,两周,给供应商B两周的订单,集体投标。竞争这么激烈的时候,基本上只能靠低毛利生存。

4规模导向,销售端无望,毛利在供应链中找

未来当我们度过了生存毛利率低的阶段,恭喜你,这个企业理论上已经突破一亿了。理论上有资格更大规模的成长,所以可以看到这个曲线。左边纵轴是毛利,右边是规模。我们这个行业大多数人都会有感情。刚开始有一两个客户毛利不错,赚了钱。但是当规模上来的时候,发现毛利持续下降。只有少数企业在经历了很长一段时间的触底后,才能慢慢开始再次上涨。在这个阶段,当需要更大的规模时,不可能在销售端获得更多的毛利,只有在供应链中。

这四个阶段中,第一个不需要信息化,更不需要数字化。第二阶段,当硬实力练习时,IT成为必要条件。因为每个人都有关系的时候,你是不可能仅凭关系就拿到订单的。第二阶段的发展必须信息化,可能需要微信商城、电子账号、溯源信息。第三阶段是在低毛利下生存,需要精细化管理。如果前未央厨房的周转率在25天内下降20%,他们的毛利会增加一两个点,没有数字化运营是看不到的。

第三阶段,要有数字化管理的意识。数字化管理要进入企业血液,关键运营流程要数字化。通过办公室的数据分析,管理层可以给团队明确的任务目标。第四阶段,不仅要为自己的企业提供供应链服务,还要向同行开放。为什么同行向你进货,为什么你的规模最大化?唯一的一点就是自己买比从他那里买少三到五分,因为他的精细操作比较好。

基本上,想要达到十亿美元收入规模的老板在第三阶段就开始焦虑了。要不要重新数字化,因为乍一看,你的员工,你的团队,数字化的下一个阶段,似乎有太多的不同。

头部生长快,两极分化明显

让我们来看看今年的趋势。今年行业头增长速度还是很快的,下半年中小企业也可能增长。但是,速度两极分化非常明显,龙头企业成长迅速,而中小企业成长非常缓慢。疫情使人们对食品安全、细菌和病毒更加警惕,对食品材料的选择更加谨慎。宁愿更贵,也要找一个更靠谱更厉害的企业。今年,我们做不到,还有很多企业转行倒闭。

在今年特别困难的情况下,大家焦虑是正常的,因为如果赚不到钱,也要考虑企业转型的数字化。冠迈依然坚持数字化的重要性,不完全是因为我们在做这个生意。第一,我们坚信2021年会越来越好,疫情会带来危机感和更规范的推广。第二,我们觉得未来永远不会成为巨人的世界。虽然我们和豪门的关系很好,但是我一直觉得肯定是两个或者八个。

美国巨头SYSCO在美国市场的交易量只占16%,超大型巨头加起来占30%左右。在中国,巨头们瓜分了20%的万亿市场,已经有两三千亿了。剩下的几千亿,近万亿的市场,会分散在80%的中小企业中。因此,我们不应该因为目前的一些困难而放弃长期的努力。

有人说未来的供应链就是供应链。这句话是什么意思?这哥们说完后又跟我说了句“特别是卖菜的。”。意味着我们现在的食品供应链根本谈不上供应链这三个字。刘告诉记者,在他的业务中间,“京东。COM不是零售企业,而是为品牌提供全套供应链服务的供应链企业”。JD.COM的亚洲一号仓库系统非常有序和智能,智能机器人到处跑。全部无人化,无纸化,这是未来的供应链。相比之下,再想想,食品供应链其实并不是供应链。

有巨头说中小配送公司会慢慢消失,行业内大部分客户会慢慢被巨头吃掉。虽然我不认同这个结论,但我确实认同这个趋势。为什么巨头认为中小企业会被他们吃掉?要么成为他们的伙伴,要么出去。因为他们觉得这些中小食品经销商永远赶不上他们。全程可追溯系统,现代系统管理,规模效应...这些真的不是中小型食品经销商可以得到的。你觉得开篇第一张图标准吗?然而,中国80%的食物都是以同样的方式供应的。

其次,大企业在壮大自己的同时,也在不断提高行业门槛。比如王每年在信息化上的投入就有几千万。一些十亿级中型食品配送企业将在其整个仓库安装摄像头,并与当地食品药品监督市场局连接。很多企业利用当地的食品配送协会和人才协会与政府沟通。只有武装自己的中小经销商,才能在巨头的阴影下成长。如果他们还是做一点小生意,不上进的话,把他们吞掉是很正常的。

现在行业的大趋势确实是他们所期待的。国家关于学校的政策,要求每个人都要有户口,要有系统对接。许多中小型食品配送企业原有的管理机制根本无法提供更多的客户,外部变化使他们厌倦了应对。新业务无法对接,老业务失去水平,现在精细化管理需求特别大。

数字化是老板的模式

一个做团饭企业经销商的朋友说:我做这个行业20年了,很多客户合作了10年。他说我们应该强调两件事。我们应该在质量、安全和服务上尽最大努力,永远不要在价格上竞争。深圳的另一家企业说:我们公司所有的管理创新,我花了所有的精力,都在不断降低成本。只要我把成本降低一美元,我就会立刻为我的合伙人降低一美元。前任老板干了20年,现在规模还是3000万,现在第二任老板是3到4亿。二老板把管理激励机制运用到了极致,把成本控制到了最低。

所以在分销行业,基本可以肯定的是,你必须以低毛利降低生存成本。安全、性价比、服务是基础,但要想大规模做,低价是必须的。

数字化不仅仅是三个字,而是一个老板的格局。是想做小生意还是想做长久的事业,就看格局了。而且数字化不是结果,必须是一套系统,公司数字化。数字化代表一种运营模式,有系统只是基础。比如分拣团队数字化的时候,我们可以控制分拣效率。数字化是将基于时间的工作系统转变为基于工件的工作系统以提高工作效率的持续过程。根据我看过的案例来看,对于一亿以上规模的企业来说,整个数字化转型大概需要一到两年的时间。1亿以内,基本是一年左右。

数字化不是成本项目,而是投资项目。我们的一个客户在一次私会上跟我说,用了小麦查看系统后,分拣减少了三个人,但是增加了两个后台运营人才,工资差不多。但是我们的老板很高兴,因为我们的企业没有吸引到这样的年轻人,他们可以为我们做计划。数字化是我们这个时代所有企业的基础。数字化是建立现代管理体系的基础,可以帮助我们培养一个领导企业20年的团队。

数字化真的只是基础,冠迈会从全面的数字化解决方案逐渐过渡到更多方面,联合更多企业,对整个中小型分销企业的联合采购进行深入的探索,可以帮助大家降低成本,在咨询和培训方面会有更深层次的投入,同时在智能硬件设备上有所突破。从更多方面帮助大家加快数字化进程。回搜狐多看

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